Automobile Club du Luxembourg

Fondé en 1932, l'Automobile Club du Luxembourg (ACL) est une association de référence dédiée à la mobilité et à l’assistance de ses membres au Grand-Duché. Aujourd'hui, l’ACL compte 179 collaborateurs et plus de 191 000 membres, bénéficiant de partenariats clés avec de grands acteurs de l’assurance, du leasing et de la mobilité.

Chaque année, l’ACL traite plus de 175 000 appels, effectue environ 46 500 assistances routières et réalise plus de 10 000 diagnostics techniques, confirmant son rôle essentiel dans le quotidien des automobilistes. Depuis sa création, l’ACL accompagne les conducteurs avec une large gamme de services : assistance mobilité 24/7, aide à domicile, location de véhicules, conseils en sécurité, organisation de voyages, sans oublier un engagement actif dans les domaines des loisirs et du sport automobile.

L'association a été le premier automobile club au monde à être certifié ISO 9001, preuve de son engagement dans la satisfaction de ses clients mais aussi de toutes ses parties prenantes. Dans un contexte où la réactivité et la transparence deviennent des critères déterminants pour la fidélisation client, l’ACL a souhaité repenser en profondeur la gestion de ses processus qualité.

Dans une démarche d'amélioration continue de la satisfaction client, l’équipe qualité a mené en mai 2021 un premier recensement des besoins, présenté ensuite au comité de direction. Il en est ressorti un besoin grandissant d’une réorganisation du service qualité. Les principales problématiques étaient notamment liées aux réclamations clients, dues à la complexité du parcours, la dispersion des données et le manque de centralisation des informations. Il devenait donc essentiel de simplifier et d’harmoniser ce processus majeur pour le service qualité.

Plusieurs difficultés qui entravaient l’efficacité globale de l’équipe qualité ont été constatées suite à l’audit. D’une part, les processus n'étaient pas toujours clairement définis, rendant difficile l'identification des responsables à chaque étape.  D’autre part, la gestion simultanée de nombreuses activités générait une surcharge de travail, nuisant à l’efficacité globale. Il y avait une inconsistance dans la manière dont les tâches étaient effectuées, même parmi les collègues occupant le même poste, ce qui entraînait des points de friction, des problèmes potentiels et des erreurs. Certaines étapes des processus prenaient un temps excessif ou étaient répétitives, et des tâches étaient effectuées par pure habitude sans justification claire, entraînant une perte de temps et d’efficacité dans la gestion du service qualité.

Par ailleurs, les demandes et réclamations des clients étaient reçues via de multiples canaux d'entrée multiples, tels que le courrier, le téléphone et les services de messagerie, ce qui entraînait une fragmentation des données. Les données étaient hétérogènes et inconsistantes à travers différents systèmes et méthodes. Il était difficile de suivre les sollicitations d'experts et leurs suivis. Il y avait un manque de visibilité sur l'état des réclamations, tant pour les clients qui les faisaient que pour les équipes internes qui les géraient.  Les temps de traitement étaient variables et généralement longs, avec une moyenne de 39 jours pour traiter une réclamation avant la mise en place de la solution.

Au-delà du service de réclamation, d’autres goulots d’étranglement avaient été identifiés. Un temps significatif était consacré à la recherche d'informations au sein des processus, car celles-ci étaient difficiles à trouver. Il y avait de multiples sources d'information pour les mêmes tâches, comme le recours à des contrats clients complets, des bases de connaissances hétérogènes, ou des sources de données financières pour les processus de facturation, rendant difficile la garantie que tout le monde disposait des mêmes informations à jour.

Motivées par le besoin de répondre à ces défis significatifs, les équipes d’ACL se sont tournées vers la solution de BPM de Dassault Systèmes, ITEROP. La capacité de l’outil à standardiser les processus, centraliser les données, automatiser les tâches, et fournir une visibilité en temps réel fournissait à ACL une solution suffisamment complète pour répondre à ses problématiques.  La plateforme, également adaptable et capable de gérer des processus complexes, multilingues et multi-parties prenantes, permettait à ACL de digitaliser ses processus clés qui concernaient aussi des parties prenantes externes, comme le rapatriement de véhicules, ce qui a souligné son adéquation.

Le processus d'implémentation a été un effort collaboratif impliquant les équipes d'ACL et les experts d'ITEROP. La configuration initiale d'Iterop n’a pris que 2 mois, avec une phase de construction initiale s'étendant sur 5 jours. L'implémentation a commencé, dès le début, par des ateliers organisés avec les équipes opérationnelles.

La première étape consistait à cartographier le flux existant sous la forme d’un processus BPMN. Cette étape était cruciale car les processus actuels n'étaient souvent pas clairement définis ou compris uniformément par l'équipe. Lors de la cartographie, de nombreuses questions ont été posées pour identifier les déclencheurs de processus, les entrées, les responsabilités, et les outils actuels utilisés à chaque étape. Les équipes ont ensuite identifié les outils actuellement utilisés par ACL, pour voir comment ils pouvaient être intégrés à ITEROP ou même parfois remplacés par la nouvelle solution. L’objectif était de se diriger vers des processus standardisés avec des étapes et des responsabilités clairement définies. Le déploiement a été itératif, se concentrant d'abord sur les processus identifiés comme offrant des gains rapides, puis en s'étendant à d’autres workflows de plus faible valeur.

Les équipes se sont concentrées spécifiquement sur le déploiement de processus de gestion du système de qualité pour commencer, notamment la gestion des réclamations. Un formulaire structuré, accessible en interne ainsi qu’en externe a d’abord été mis en place. Un suivi en temps réel du statut de chaque réclamation a été introduit, et les clients reçoivent des notifications automatiques concernant leurs demandes, et la plateforme centralise les informations, garantissant ainsi la conformité réglementaire.

Après l'implémentation initiale axée sur les processus de gestion de la qualité, la solution de BPM de Dassault Systèmes a été progressivement déployée pour gérer les processus dans divers autres départements, y compris les RH, l'IT, le Commercial, le Marketing, et les processus opérationnels comme l'accueil des visiteurs et éventuellement le rapatriement complexe de véhicules.

L'Automobile Club du Luxembourg (ACL) a réalisé des bénéfices significatifs grâce à l'implémentation d’ITEROP, transformant ainsi son organisation de manière efficace et transparente.

Concernant le processus clé de gestion des réclamations clients, des améliorations ont été particulièrement notables. Le temps de traitement a été considérablement réduit, passant de 39 jours en moyenne à seulement 4 jours, soit une division par dix. ACL a également atteint un accord de niveau de service (SLA) de moins de 48 heures pour ces réclamations, améliorant ainsi nettement la satisfaction des clients. D’ailleurs, le taux de rétention des clients après un accident s'est amélioré de manière significative, passant de 60% à 91%. La solution offre un suivi en temps réel de l'état de chaque réclamation pour toutes les parties prenantes, assurant une traçabilité complète des actions menées par les différentes équipes.

Le processus d'accueil des visiteurs est devenu un point fort lors de l'audit ISO 9001 de 2024, illustrant un gain de temps considérable aux équipes. Le processus d'intégration des nouveaux collaborateurs par les RH, digitalisé en janvier 2023, a également tiré parti des avantages de la solution, en disposant désormais d’une visibilité et d’une compréhension basée sur les données, ce qui a permis d'identifier des problèmes spécifiques, tels que des variations dans les pratiques des RH, un manque d'adhésion des parties prenantes, y compris la gestion, et des tâches non complétées. Cela a alors permis d’identifier les points de friction ou de non-conformité, et de comprendre pourquoi des problèmes surviennent, permettant ainsi des améliorations nettes par la suite dans l’organisation des équipes.

Plus globalement, les équipes d’ACL ont su renforcer leur engagement dans la satisfaction de ses clients à l’aide d’un service mieux structuré. Après un déploiement itératif et transversale dans tous ses départements, ACL bénéficie d’une organisation améliorée :

L’Automobile Club du Luxembourg prévoit de continuer de développer de nombreux processus dans les prochaines années, pour continuer d’améliorer l’efficacité, la transparence et la collaboration entre les différentes parties prenantes.

En 2025, ACL a identifié deux processus spécifiques à implémenter dans la solution : le déploiement de nouveaux contrats B2B, pour suivre le processus d'analyse de faisabilité opérationnelle, et la gestion des remboursements B2B, pour intégrer la facturation.