Serien Globala ledare

En intervju med Frederico Curado, vd på Embraer

År 2007 blev Frederico Curado utsedd till vd för Embraer, flygindustrins tredje största flygplanstillverkare efter Boeing och Airbus. Curado tog på sig sin ledarroll i ett skede då Embraer led av svårigheter, och hade det tufft att anpassa sig till en extremt krävande affärsmiljö – framväxande konkurrenter, snabb teknisk förändring, produktcykler som växte allt kortare, höga oljepriser som slog hårt mot många av kunderna och en finanskris som hade sina rötter i USA men som hade globala effekter. I följande intervju med Aviation Week & Space Technologys tidigare chefredaktör Tony Velocci diskuterar Curado delar av sin ledarskapsfilosofi och hur han har försökt förändra företagskulturen.

Utdrag

Embraer har allmänt betraktats som en omvälvande kraft på marknaden ända sedan företaget gjorde inträde på segmentet för företagsflyg år 2000, när jetflygplanet Legacy 600 lanserades. Vad skiljer Embraer från konkurrenterna?

Oräddhet, en av våra grundvärderingar, handlar i mångt och mycket om vad man pratar om. Vi har en mycket bra process för identifiering av marknadstillfällen, och vi utvecklar produkter som är helt anpassade för en viss uppsättning marknadskrav och erbjuder dem till ett mycket konkurrenskraftigt pris. Det krävs såklart mer än att man bara ska veta vad man vill åstadkomma. Man måste också ha förmågan att göra det bra. Exemplen innefattar våra Tucano militärplan och skolplan, KC390 militära transportplan och våra jetplan Phenom 100 och Phenom 300. Särskilt på senare år har vi utvecklats enormt vad gäller kvalitet, produktionseffektivitet och tekniska prototyper.

Vad gör Embraer för att säkerställa att det kan hålla ett snävt fokus på processmässig och teknisk innovation?

Först av allt investerar vi på lång sikt – 10, 15 år in i framtiden. I andra hand kan nämnas att vårt P3-program består av 450 arbetsgrupper bestående av personal från olika funktionsområden, som har som uppdrag att driva på kreativitet och kontinuerlig processutveckling. Det tredje är att vi ofta använder det vissa kanske skulle kalla ’offsite-platser’, där folk kan samlas för att diskutera nya och innovativa idéer som kan hjälpa oss att rikta våra investeringar, oavsett om det handlar om forskning och utveckling eller nystartsföretag som kan fungera som en suverän källa till teknisk innovation. Se det som att vi drar nytta av kunskapsgemenskaper som redan finns inom företaget. Programmet heter Innova. Jag försöker basera allt på processer, och innovation är inget alls om det inte är en process.

Om du blickar framåt, vad har ni för strategiska prioriteringar?

Den första är vår personal – att hålla den engagerad och mycket motiverad, med fokus på våra målsättningar. Har vi nått dit? Nej, men realistiskt sett är det en evigt pågående process för alla företag. Den andra strategiska prioriteringen är mångfald. För ett årtionde sedan, var vi i grund och botten ett företag med en enda produkt: regionala jetflygplan. Försvar var en liten sidoverksamhet. Vi gjorde vårt inträde på marknaden för företagsflyg under år 2000. Idag tjänar vi kunder i sektorerna för företagsflyg, kommersiellt flyg och försvar, levererar eftermarknadsservice och -support till kunder världen över, och har en mycket god varumärkeskännedom. Vi kommer att fortsätta att växa i alla tre av de här kärnverksamheterna. Den andra strategiska prioriteringen är [...]

Ju bättre leverantörerna förstår vad deras kunder efterfrågar, och ju bättre kunderna förstår riskerna som deras leverantörer tar, desto bättre.

Frederico Curado VD på Embraer