Serie sui leader globali

Una conversazione con Frederico Curado, President & CEO, Embraer

Nel 2007 Frederico Curado è stato eletto Presidente e CEO di Embraer, la terza azienda produttrice di aeromobili nel settore aerospaziale dopo Boeing e Airbus. Quando Curado assunse il ruolo di leader, Embraer non navigava in buone acque e cercava in ogni modo di adattarsi a un ambiente di business estremamente complesso: un numero di concorrenti in costante aumento, rapidi cambiamenti tecnologici, cicli di prodotti sempre più brevi, l'ascesa del prezzo del petrolio con drastiche conseguenze per gran parte dei suoi clienti e una crisi finanziaria che, dagli Stati Uniti, ha avuto ripercussioni in tutto il mondo. Nella seguente intervista con Tony Velocci, ex caporedattore di Aviation Week & Space Technology, Curado illustra le fasi della sua filosofia di gestione e spiega in che modo ha tentato di cambiare la cultura aziendale.

Estratto

Embraer è ampiamente riconosciuta come una forza dirompente nel mercato fin da quando l'azienda penetrò nel segmento dell'aviazione privata nel 2000, con l'introduzione dei jet Legacy 600. Che cosa differenzia Embraer dalla concorrenza?

L'audacia, uno dei nostri valori essenziali, è alla base della consapevolezza. Vantiamo un processo comprovato per l'individuazione di opportunità di mercato e lo sviluppo di prodotti completamente personalizzati per soddisfare una serie di requisiti del mercato a un prezzo estremamente competitivo rispetto alla concorrenza. Ovviamente, la consapevolezza non è tutto. Bisogna anche essere in grado di agire nel modo giusto. Alcuni esempi includono i nostri aeromobili da addestramento militare Tucano, gli aerei da trasporto militare KC390 e i jet Phenom 100 e Phenom 300. Negli ultimi anni, in particolare, abbiamo fatto passi da gigante in termini di qualità, efficienza di produzione e realizzazione di prototipi di ingegneria.

In che modo si impegna Embraer per mantenere l'attenzione sull'innovazione di processi e tecnologie?

In primo luogo, effettuiamo investimenti a lungo termine, fino a 10 o 15 anni. Secondo, il nostro programma P3 è costituito da 450 celle di lavoro costituite da persone che operano in diverse aree funzionali e il loro ruolo è quello di promuovere creatività e costanti miglioramenti nei processi. In terza istanza, applichiamo di frequente un processo che alcuni definiscono "offsite", in cui alcune persone si radunano per discutere di idee nuove e innovative per indirizzare meglio i nostri investimenti, che vengano convogliati in ricerca e sviluppo o in aziende startup che possono rappresentare una fonte determinante di innovazione tecnologica. Una sorta di community di controllo delle conoscenze all'interno dell'azienda. Il programma si chiama Innova. Cerco sempre di ricondurre tutto ai processi, e l'innovazione non è altro che un processo.

Guardando al futuro, quali sono le vostre priorità strategiche?

La prima è rappresentata dalle persone che lavorano con noi, dalla capacità di potenziare il loro coinvolgimento e la loro motivazione, mantenendole concentrate sulla nostra agenda. Abbiamo raggiunto questo obiettivo? No, ma se vogliamo essere realistici, si tratta di un processo in costante evoluzione per tutte le aziende. La seconda priorità strategica è la diversificazione. Un decennio fa non eravamo altro che un'azienda fornitrice di un singolo prodotto: i jet regionali. Quello della difesa era un segmento marginale per noi. Siamo penetrati nel mercato dell'aviazione privata nel 2000. Oggi serviamo clienti nei segmenti dell'aviazione privata, commerciale e della difesa e forniamo servizi post-vendita e supporto ai clienti in tutto il mondo. La consapevolezza del nostro marchio è forte. In futuro continueremo a espandere questi nostri tre segmenti. La terza priorità strategica è [...]

Il quadro ottimale è quello in cui i fornitori capiscono le esigenze dei clienti e questi ultimi comprendono i rischi che i fornitori sono pronti ad assumersi.

Frederico Curado President & CEO, Embraer